Бизнес-завтрак с HR-директорами UkrLandFarming, МХП, Астарты, Сварог Вест Груп

О том, что в аграрной сфере существует острый дефицит кадров и не хватает «свежей крови», известно давно. К тому же в последнее время в ТОП-агрохолдингах и среди участников рынка происходят существенные кадровые трансформации. О тенденциях рынках труда, проблемах в подборе правильного человека и его объективной оценке рассказали руководители направления HR ведущих агрохолдингов Украины: Наталья Романенко из UkrLandFarmingКсения Прожогина из МХП («Мироновский Хлебопродукт»)Ольга Ковальчук из «Астарта-Киев» и Сергей Короленко из «Сварог Вест Груп».

Итог работы за год

Latifundist.com: Каким выдался 2017 год для вашей компании?

Сергей Короленко: Корпорация «Сварог Вест Груп» всегда позиционировала себя как высокотехнологичная и инновационная компания. За весь период ее развития она накопила большой объем практических и технологических знаний, инновационных разработок, что позволяло получать высокие урожаи. 2017 год был годом качественных изменений, когда с целью повышения эффективности производственная часть компании была отделена от наукоемких бизнесов, которые были выведены и консолидированы в отдельное направление.

Сергей Короленко, директор департамента по управлению персоналом корпорации «Сварог Вест Груп»
Сергей Короленко, директор департамента по управлению персоналом корпорации «Сварог Вест Груп»

В процессе изменений новое качество обрела и управляющая компания ― Корпорация «Сварог Вест Груп»:

  • создан Совет директоров корпорации ― коллегиальный орган управления производственными бизнесами;
  • председателем Совета директоров избран Николай Агарков ― один из акционеров компании;
  • в команду ТОП-менеджеров пришли новые люди: Финансовый и Коммерческий директор, сама компания трансформировалась количественно и качественно.

Год завершен успешно. Корпорация «Сварог Вест Груп» подтверждает свой стратегический курс и приоритеты развития. Нашим основным лозунгом был и остается ― «С людьми и для людей!»

Наталья Романенко: Если говорить о стратегическом курсе, то он остался неизменным. Анализируя предыдущие периоды нашей работы, можно сказать, что 2010-2014 гг. ― это время стремительного роста компании, развития мощностей, строительства элеваторов, расширения производства; 2015-2016 гг. ― это период стандартизации и стабилизации компании в целом. В данный момент мы подошли к новому этапу в жизни агрохолдинга ― это переформатирование системы управления компанией и ее организационной структуры.

Мы создаем 11 самодостаточных кластеров. Этот год можно назвать годом перемен. Они воспринимаются по-разному, такова человеческая психология. Мы боимся всего нового, но думаю, что будущий год покажет позитивные плоды наших сегодняшних действий. Наша цель ― легко и безболезненно перейти на новую систему управления. Это пойдет на пользу даже самим работникам на местах, они будут острее чувствовать свое участие в управлении, принятии решений и увидят результаты своей работы намного четче.

Ксения Прожогина: Для МХП 2017 год ― это тоже время больших изменений. Мы продолжаем осваивать экспортные рынки, открываем представительства за рубежом. В нынешнем году запустили второе производство в Европе. Если до этого производственные мощности были только в Нидерландах, то теперь уже мы присутствуем и в Словакии.

В связи с этим требуются определенные организационные изменения. Много было инновационных проектов. Например, продолжаем выводить из предприятий холдинга сервисные функции, собирать их пока в региональные центры, а потом делать единые сервисные базы. Это нужно для того, чтобы директор предприятия отвечал только за производственные показатели. Все остальное: закупки, HR, финансы, юридическая структура — эти сервисы он должен получать из единого окна входа.

Сейчас формируем такие структуры. Пока региональные, поскольку людям тоже необходимо время, чтобы перестроиться. Ведь одно дело, когда у тебя был свой специалист по кадрам, юрист, то легче отдать эти функции пока в региональные центры и обращаться туда. Вторым этапом будет создание единого сервисного окна. Таким путем уже давно идут мировые лидеры.

Ксения Прожогина, директор департамента по работе с персоналом «Мироновского хлебопродукта» (МХП)
Ксения Прожогина, директор департамента по работе с персоналом «Мироновского хлебопродукта» (МХП)

Latifundist.com: Ксения, известно, что Юрий Косюк — поклонник Джека Уэлча и его методики оценки сотрудников. Компания работает по ней уже не первый год, чего удалось достигнуть?

Ксения Прожогина: Программа оценки персонала работает с 2014 года. Конечно, она подверглась некоторым изменениям. Введена система ежемесячной обратной связи с сотрудниками. Каждый видит, как его оценивают не только руководитель, но и коллеги. В онлайн режиме сотрудник получает обратную связь по ключевым компетенциям, принятым в компании. По сути, все отвечают на три вопроса: готовы ли работать с этим человеком в команде, готов ли руководитель повышать его в должности и платить ему максимальную зарплату. Поскольку результат оценки человек видит каждый месяц, он может быстро реагировать и менять что-то в своем поведении, в работе. Единственное, что оставили из первоначальной системы ― это рейтингование. В конце года по суммированным результатам обратной связи получается рейтинг и видно, кто становится первым, а кто отстает.

Latifundist.com: Ольга, в этом году Вы присоединились к компании «Астарта», каким был 2017-й для Вас? Какие цели Вы ставили перед собой и удалось ли их достичь?

Ольга Ковальчук: Да, действительно, я присоединилась к компании в марте, и первой моей задачей от собственников было усиление топ-команды. С одной стороны, к нам пришли новые люди. Это коммерческий директор, директор по развитию, HR-директор, руководители агропредприятия «Полтавазернопродукт» и Глобинского перерабатывающего завода. С другой стороны, мы завершили сотрудничество с некоторыми директорами региональных предприятий. Свою дальнейшею карьеру вне «Астарты» решил продолжить руководитель животноводческого бизнеса.

Ольга Ковальчук, директор по персоналу агропромхолдинга «Астарта-Киев»
Ольга Ковальчук, директор по персоналу агропромхолдинга «Астарта-Киев»

Украинский стандарт

Latifundist.com: Наталья Романенко упоминала, что в советское время существовал норматив 450 человек на одного кадровика, мировой же стандарт составляет около 260. Вы ставите себе какие-то подобные ориентиры в таком аспекте?

Ольга Ковальчук: Мы опираемся не на бенчмарк по количеству сотрудников, а на объем проектов, которые важно реализовать. С момента моего прихода в компанию HR-функция расширилась. HR получает широкий запрос от бизнеса на партнерство — в развитии людей, привлечении талантов, создании корпоративной культуры и атмосферы, благоприятной для творческой работы, внутренние коммуникации. Я также опираюсь на то, какой ресурс нам необходим для реализации подобных задач, чтобы это было действительно эффективно для компании и создавалось с достаточным количеством энергии и удовлетворения.

Ксения Прожогина: В СССР был норматив, ведь речь шла о чистом отделе кадров по учетной карточке. А сейчас мы говорим о Human Resource. Современную должность тяжело нормировать численностью, ее, действительно, нужно нормировать проектами и затратами времени. Если говорить об учетных функциях, у нас есть норматив на сегодняшний день ― это 1100 человек на одного кадровика. Если говорить об HR-функциях, то здесь я измеряю их проектами. Людей с каждым годом становится все меньше, потому что мы строим много операций через диджитализацию. Допустим, в следующем году весь блок адаптации уходит полностью в онлайн, соответственно, у меня высвобождается 5 человек.

Latifundist.com: Ксения, Вы смотрели фильм «А мне бы в небо» с Джорджем Клуни в главной роли? Там очень любопытный сюжет: главный герой с коллегой занимались тем, что ездили по миру и увольняли сотрудников. Их специально для этого нанимали компании. Но со временем людей стали увольнять по Skype. И произошел трагический случай, когда один из героев, с которым попрощались онлайн, покончил с собой. То есть виртуальность поглотила человеческий ресурс, живое общение. У Вас нет таких страхов?

Ксения Прожогина: Этот фильм я не смотрела. Но являюсь принципиальным сторонником инноваций и диджитализации. Конечно, есть вещи, которые невозможно перенести в эту сферу. Соответственно, я считаю, что вопрос увольнений — это не вопрос в сфере digital. Это разговор с человеком с глазу на глаз. Здесь необходимы эмоции. Когда мы говорим о том, что у нас освобождаются люди в какой-то сфере, это не значит, что они будут сразу же уволены. Холдинг растет и развивается, если твои знания не нужны в одной сфере, мы используем их в другой.

Наталья Романенко: Я говорила о том, что во времена Союза кадровик занимался исключительно кадровым делопроизводством и на одного работника приходилось 450 человек. Это, конечно, не включало автоматизацию многих процессов.

Бытует мнение, что в ближайшие 20-40 лет HR как профессия исчезнет, эта функция будет нивелирована и передана непосредственно руководителям на разных уровнях управления. Уже говорилось о том, что нельзя рассматривать сегодня отдельно функции кадрового делопроизводства, рекрутинг, обучение, оценку, развитие персонала, формирование кадрового резерва и т.д. Сейчас акцент делается на том, чтобы сделать HR сотрудника универсальным. Каждый член HR-команды берет участие во всех проектах, которые реализовала наша компания.

Наталья Романенко, директор по персоналу UkrLandFarming
Наталья Романенко, директор по персоналу UkrLandFarming

Сергей Короленко: Возможно через 20 лет HR как профессия будет называться по другому, но, уверен, что данная функция останется до тех пор пока на работу будут ходить люди, а не роботы. Здесь еще нужно учитывать эффект масштаба. Наша компания не настолько большая, поэтому мы всегда разделяли функции кадровика и функции HR. Если взять кадровое обеспечение, то в сельском хозяйстве оно связано с количественной нагрузкой. Но необходимо еще страховать риски, подбирать инженеров, агрономов заранее.

У каждой компании свой Путь, который определен бизнес-целями и набором ценностей, а также работников, обладающих необходимыми компетенциями. Естественно, выстраиваются определенные направления, подбирается персонал. В контексте оценки мы создали свою электронную систему оценки персонала. У нас сформирован набор корпоративных и профессиональных компетенций. Система сложная, позволяющая дифференцировать проявления компетенции для разных специальностей. Например, корпоративная компетенция ― инновационность, для бухгалтера проявление такой компетенции может отсутствовать, а у руководителя она должна проявляться на высоком уровне. Поэтому тесты одни, проявления ― разные, и оценки, соответственно, отличаются.

Дефицит кадров

Latifundist.com: Чувствуется ли в компаниях дефицит аграрных профессий?

Сергей Короленко: Если говорить о Корпорации «Сварог Вест Груп», то пока все хорошо, потому что мы управляем этими процессами и страхуем риски: работаем с университетами, системой профессионально-технического образования и школами, в компании эффективно работает система материального стимулирования. А если об общих тенденциях рынка труда, то ситуация сложная. Молодежь идет работать не в сельское хозяйство. Выбирая специальность модную специальность «Международные финансы» в районном колледже, ребенок получает билет в никуда. Они часто выходят из института без определенной квалификации, теряют свое время, не эффективно используются ресурсы: деньги родителей и годы своей жизни. В то время как рядом есть стабильные, высокооплачиваемые рынки профессий ― в животноводстве и агрономии есть большой дефицит.

Наталья Романенко: Полностью согласна с Сергеем. Есть еще одна проблема. Это трудовая миграция. Как бы мы ни не хотели об этом говорить, но молодежь уезжает из Украины и сюда не возвращается. Мне очень импонирует система обучения в Швеции. Там у взрослых людей есть возможность 6-7 раз полностью изменить вектор своей деятельности. У нас, к сожалению, нет системы образования для старшего поколения.

Сейчас UkrLandFarming, в основном, работает с колледжами. Потому что есть большая нехватка в механизаторах. Но молодежь не хочет работать трактористами, хотя один трактор John Deere стоит как четыре машины Lexus. Идет процесс глобализации, и село вымирает. Необходимо создать такую систему мотивации, чтобы людям было комфортно работать в селе. А сегодня только 2% украинских сел могут предоставить качественные медицинские, образовательные, культурные услуги. Сейчас даже кладовщики в дефиците, потому что не так много людей в селе могут освоить программу 1С.

Ксения Прожогина: Вопрос дефицита кадров мы решаем по-разному. Но в связи с тем, что в 2018 г. запускается третья очередь птицекомплекса в Виннице, нам очень нужны специалисты в технологии мясопереработки.

Мы выяснили, почему молодежь не хочет возвращаться в село, и стали бороться с этой проблемой, показывая им примеры успешных аграриев. Также стараемся предлагать им удобную с точки зрения географии работу, находим варианты, которые расположены недалеко от их дома. Кроме того, разработали программу «Приди к нам с группой друзей». В ее рамках молодой человек может приехать к нам со своей второй половиной или с друзьями, с которыми они сплотились на учебе. Они уже не так боятся коллектива и охотнее приезжают вместе. Наши специалисты общаются со студентами с первого курса, целенаправленно работают с профильными и техническими ВУЗами по всей Украине.

Но автоматизация производственных процессов тоже хорошо справляется с проблемой кадрового дефицита. Если раньше на тракторную бригаду нужно было 20 механизаторов, то на обновленную — всего 2. Так же и с аграрной службой. Когда им выдали iPad и запустили беспилотники, необходимость в большом количестве людей, которые будут бегать по полю, просто исчезла. Достаточно одного дрона и одного агронома на такой же объем работ.

Ксения Прожогина
Ксения Прожогина

Кроме того, меняем философию относительно возраста сотрудников. Раньше мы бегали за молодежью. Сейчас я много общаюсь с профессорами Лондонской бизнес-школы. Они провели исследование мировых тенденций, нового образа жизни и выяснили, что каждое поколение, сменяющее друг друга, каждые 10 лет, живет дольше, чем предыдущее. Они просчитали, что к 2040 г. средняя продолжительность жизни человека будет около 100 лет. Поэтому не нужно списывать со счетов людей, которым больше 50 лет. Они не такие, как 50-летние в 1970-е годы. Это физически подготовленные, интеллектуальные работники. Их нельзя просто брать и списывать по шаблону. Сейчас мы ориентируемся на таких профессионалов. Они держатся за работу больше, чем молодежь. Рвутся в бой и готовы учиться новому.

Ольга Ковальчук: Для нас вопрос возраста не стоит ни на этапе приема специалиста на работу, ни на этапе завершения сотрудничества. Это не показатель эффективности. В «Астарте» достаточно людей возраста 50, 60 и даже 70 лет, которые профессионально работают и отличные наставники. Агро-рынок не уникален в вопросах демографии. Мы отражаем все особенности национальной ситуации и зависимы от нее. В следующем году будем работать над созданием условий, которые помогают людям реализовываться вне зависимости от их возраста или местоположения.

Аграрный сектор, если сравнивать с FMCG, IT или банковской сферой, в Украине отстал в создании собственной привлекательности. Нам сейчас важно не только показывать, но создавать условия, атмосферу в компаниях, которые вторят современным трендам и привлекательны для высококлассных специалистов, в том числе предлагая гибкие форматы работы, демократичные форматы управления, современные условия труда. Ведь агро превращается в высокотехнологичную, высокоточную сферу деятельности. И это требует соответствующий уровень интеллекта.

Наталья Романенко: Наша компания решила работать на опережение.Поэтому ввели проект «Маленький фермер», в котором показываем ученикам начальных классов производство и знакомим их с разными площадками ― растениеводством, животноводством, механизацией. Показываем им, как управляют трактором с помощью планшета, что в их понимании было на грани фантастики. Такими примерами мы доказываем, что сельское хозяйство ― это высокотехнологичный прибыльный бизнес с хорошими условиями труда. Мы меняем стереотипы, сложенные годами, о сельском хозяйстве.

Latifundist.com: Какой у вас процент текучести кадров среди основного персонала?

Наталья Романенко: Все боятся этого показателя, но за 6 лет работы я увидела, что текучесть кадров стабильно одинакова. Недавно некоторые компании на конференции озвучивали показатели 12-16%. Я была очень удивлена, поскольку наш показатель никогда не превышал 8%, не учитывая сезонные потребности. Существует природный отток персонала ― кто-то вышел на пенсию, кто-то принимает решение реализовать себя в другой компании и прочее.

Latifundist.com: Юрий Косюк как-то говорил, что он стремится ежегодно менять 15% сотрудников. Ксения, в МХП так все и происходит?

Ксения Прожогина: Все зависит от целей бизнеса, стратегии. У нас текучесть персонала, если не считать сезонников, на уровне где-то 22-25%. Учитывая, что 20% ― это показатель, на который мы хотим выйти. Такова стратегия, что бизнес должен обновляться людьмиИначе он превратится в болото.Поэтому и появилось рейтингование, мы целенаправленно будем менять людей. С одной стороны, стабильность, как все говорят, это вроде бы хорошо и все к этому стремятся. Но с другой стороны, очень стабильные условия останавливают ваше развитие. В холдинге всегда нужна «свежая кровь».

Кроме того, мы работаем со студентами, они тоже создают определенный процент текучести. Первое место работы ― это всегда тяжело. И не всегда сделан правильный выбор. Нужно разбираться не с цифрой, а с причинами.

Мотивация возможна

Latifundist.com: Этот год отметился кадровыми перестановками в крупных агрохолдингах. Скажите, как удержать ТОПа? И каковы причины этих ротаций?

Ксения Прожогина: У нас всегда, если ТОП-менеджер не разделяет наши ценности, видение стратегии бизнеса ― он уходит. Вопрос в том, насколько он соответствует своей позиции на сегодняшний день. Чтобы удержать любого сотрудника, есть две основные вещи: признание и внутренняя мотивация. Если вы даете человеку интересные проекты, признаете его заслуги и достойно оплачиваете его работу ― он никуда от вас не уйдет. Все просто, не нужно изобретать велосипед.

Ольга Ковальчук: Компания формируется естественным путем. Уход специалиста – это следствие. Чтобы это меньше приносило компании разочарования, нужно создавать атмосферу, где разные люди могут реализовать свои личные запросы, смогут развиваться, получать признание, внедрять собственные идеи. Одним словом, в команду нужно инвестировать и верить в нее.

Наталья Романенко: Я не вижу в этом чего-то плохого. Если кто-то принимает решение уйти, то такова жизнь. Как пишет Библия, если тебе что-то мешает, лучше отсеки, чтобы не испортился весь продукт. Этот принцип действует и для ТОП-менеджмента компаний. Все кадровые перестановки необходимо воспринимать, как жизненные процессы, необходимые для здоровья компании, как живого организма.

Большинство ТОП-менеджеров — это сформировавшиеся люди, которые имеют свое мировоззрение, видение и ценности. Как правило, удерживать их не имеет смысла. Человек знает свои возможности, позиционирует себя на рынке и самостоятельно мотивирован. Речь идет не о том, как его удержать, а о том, разделяет ли он взгляды собственника или нет.

Наталья Романенко
Наталья Романенко

Перспектива

Latifundist.com: Расскажите еще о планах в кадровой политике на 2018 год?

Ксения Прожогина: Основная задача ― это запуск третьей очереди Винницкой птицефабрики в Ладыжине. Мы продолжаем автоматизировать все возможные процессы. Нельзя не упомянуть наш общий с Radar Tech и Agrohub проект, направленный на поиск аграрных инноваций  — MHP accelerator. Мы развиваем малый бизнес и хотим, чтобы «мозги» не уезжали из страны.

Ольга Ковальчук: Запланированная технологизация и автоматизация, в том числе работа с большими данными, система виртуального управления агрооперациями, мобильные приложения, направлены на то, чтобы повысить эффективность тех или иных профессий, но не на замену людей. Следующий год — это 25-летие «Астарты». Для нас это год партнерства и уникальности компании через ее людей. Мы будем подводить итоги и осознавать новые вызовы для себя в будущем. Возможно, мы придём к какой-то другой «Астарте», развитие которой увидим в следующие 25 лет.

Наталья Романенко: Есть ключевые компетенции, которые необходимы нашей компании в следующем году. Это многофункциональность и многозадачность. Необходимо, чтобы один человек мог покрывать несколько функций и быть универсальным. Поэтому будем углублять систему обучения. Корпоративные мероприятия также для нас актуальны, поскольку помогают стабилизировать команду и нацелить ее на единый результат.

Сергей Короленко: Главная задача ― создать европейскую, прозрачную, высокотехнологичную компанию. 2018-й будет годом новых проектов, направленных на достижение этой цели. Это формирование команды и ее развитие. Основная задача HR ― обеспечить максимальную продуктивность работника, исходя из конкретных социально-экономических условий в долгосрочной перспективе.

Участники бизнес-завтрака с главным редактором Latifundist.com Константином Ткаченко (посередине)
Участники бизнес-завтрака с главным редактором Latifundist.com Константином Ткаченко (посередине)

Latifundist.com: Благодарим за содержательную беседу!

Константин Ткаченко, София Ярошенко, Latifundist.com

Вся правда о Бахматюке: