Игорь Петрашко, заместитель генерального директора UkrLandFarming о том, как справиться с долговой нагрузкой, нарастить прибыль и выйти на новые рынки

Заместитель генерального директора UkrLandFarming Игорь Петрашко: «Мы уменьшили агрессивность инвестиций, работаем прибыльно и надеемся найти партнера для строительства своего порта»

LL: На примере холдинга UkrLandFarming можно говорить о достаточно агрессивной инвестиционной стратегии. Как и когда все начиналось?

Активным развитием аграрного бизнеса компания занялась еще в 2008 году. Если же говорить о компании «Авангард», то новый этап в ее развитие связан с проведенным в 2010 году IPO, — мы привлекли тогда акционерный капитал, за эти средства закончили строительство двух птицекомплексов – Каменец-Подольский и Чернобаевский.  Плюс расширили завод по переработке яйца. Мы строили инкубаторы, кормохранилища, проводили модернизацию предприятий. В 2009-20100 годах началось активное развитие растениеводства – и мы наращивали этот бизнес, расширили земельный банк до 650 тыс. га. У холдинга и сегодня – наибольший земельный банк в Украине.

LL: Как происходил рост холдинга – приобретали другие компании или строили новые с нуля?

Холдинг развивался интенсивным путем – мы покупали предприятия. Покупка компании «Райз» была базовой, затем были приобретены такие активы как «Робуста», «Дакор», «Агро-Альфа». Мы интегрировали эти компании в структуру холдинга. Это было непросто. Можно даже сказать, что был определенный вызов в том, чтобы сформировать из различных предприятий цельную холдинговую структуру. И хотя на рынке скептически отзывались о том, что UkrLandFarming якобы не может быть единым целым, но компания сегодня функционирует как единая группа. У нас единая корпоративная культура, у нас 12 кластеров, но уровень подходов, стандартов, централизация управления и бюджетирования, подходов, технические параметры – все унифицировано.

LL: Хорошо, компания выросла, что дальше? Какова стратегия?

Наша стратегия – это строительство хаба с выходом к морю, создание инфраструктуры. Много агрохолдингов сконцентрированы на земле, на выращивании, а мы хотим быть независимыми, развивать логистику и инвестировать в инфраструктуру. Мы уже много вложили в элеваторы, семенные заводы, лаборатории по контролю качества, транспорт. Приобрели два участка в Южном, где планируем строить порт. Это строительство на 80% завершит нашу логистическую стратегию. Также мы планировали работу с зерновозами на железной дороге, но пока заморозили проект – он требует слишком больших инвестиций.

LL: Развитие бизнеса требует финансирования. Какой у компании сейчас кредитный портфель?

Когда компания покупала очередное предприятие, то вместе с активами приобретались и долги. Например, на момент покупки «Райз» его задолженность составляла порядка 350 млн. долл. Вообще наши кредиты разделены на две группы. Первая – это кредиты, которые мы унаследовали вместе с покупкой компаний. Вторая – это то, что мы привлекали уже сами под развитие бизнеса – на элеваторы, технику, финансирование оборотного капитала. Суммарно долг UkrLandFarming сейчас – на уровне 1,6 млрд. долл. Причем, порядка 700 млн. долл. – это валютные долги по облигациям (500 млн. долл. – UkrLandFarming, и у компании «Авангард» — 200 млн. долл.).

LL: Долговая нагрузка серьезно влияет на ликвидность компании. Как вообще холдинг пережил довольно непростые 2014 и 2015 годы?

Последние два года были особенно сложными. Ведь из-за аннексии Крыма и оккупации Донбасса мы потеряли часть активов. В Крыму остались две птице фабрики, их мы заморозили. Вывезти оттуда птицу оказалось невозможно. А продолжать работать там также нельзя – это противоречит законодательству Украины. Глобальная проблема – это поставки в Крым с материковой части страны. Ведь любая птицефабрика требует поставок цыплят, это миллион поголовья – и раз в полтора года поголовье нужно обновлять. Если нет правового статуса границы, то такое обновление становится проблематичным. К тому же, в Крым нужно было ввозить еще и комбикорм, что также было сделать нереально. Так что в феврале 2014 года мы решили крымские фабрики заморозить. Еще одни потерянные в Крыму активы – земля. У нас там 13 тыс. га – это очень качественные и дорогие земли с системой орошения, мы выращивали там рис и пшеницу.

LL: Потери компании и с ситуацией на востоке страны связаны, не так ли?

Да, существенные активы мы потеряли в зоне АТО и там, где территория контролируется оккупантами. В Луганске завод вырезали на металлолом. Наши мощности по птице были до войны на уровне 30 млн., а сейчас – 22 млн. То есть 8 млн. птицы мы потеряли. Также компания была лишена нескольких комбикормовых заводов. Еще одна проблема – потеря рынка сбыта. Донецкая и Луганская области всегда были регионом с высокой долей продаж, у нас там была хорошая стабильная доля рынка.

LL: После всех пережитых стрессов и потерь как изменилась стратегия компании?

В 2013-2014 годах мы начали строить элеваторы, и вынуждены были завершить проекты даже в слажный 2015 год. Но в целом холдинг существенно уменьшил агрессивность инвестиций, мы законсервировали сахарный бизнес. Причина – перепроизводство сахара в Украине. Наше производство сахара было на уровне 250 тыс. тонн в год, мы занимали второе место по производству на рынке сахара. Но приняли решение сконцентрироваться на других направлениях – растениеводстве, укрупнении технологических карт, контроле топлива и семян, чтобы минимизировать затраты. Компания уменьшила сегмент дистрибуции техники и удобрений. Ведь наша клиентская база – это малые предприятия, которые сейчас не могут себе позволить дорогостоящих машин, этот рынок катастрофически упал. Рынок сахара пока неинтересен – цены на сахар упали, а затраты на оборотный капитал слишком велики. Например, расходы на гектар свеклы в два с половиной раза превышают расходы на гектар пшеницы. Мы не продаем заводы, думаем возобновить их работу позже.

LL: На работе компании как отразилась потеря банков группы – VAB Банка и банка «Финансовая инициатива»?

Ключевой для жизнедеятельности холдинга роль банков никогда не была. У нас сейчас есть долг перед VAB Банком, который мы продолжаем обслуживать. На компанию уход банков не повлиял. Да, банки группы могли бы дать определенную ликвидность на посевную. Но мы никогда не злоупотребляли таким финансированием, так как есть ограничение НБУ по уровню кредитования связанных с акционером компаний.

LL: Осенью 2015 года компания реструктуризировала долг по еврооблигациям компании «Авангард». Это было сложно реализовать?

Из-за кризиса, падения спроса, потери крымских и восточных активов, девальвации мы потеряли долю рынка, а долги остались, их нужно было обслуживать. Был риск дефолта, пока не завершили реструктуризацию по евробондам. В нормальной ситуации мы могли бы привлечь рефинансирование – закрыть старый долг новыми кредитами. Но сейчас, корда банки практически не кредитуют, было только одно решение – реструктуризация. Переговоры с кредиторами начались в июле 2015 года и уже успешно завершены.  Согласно условиям реструктуризации, были изменены денежные выплаты, мы по купону в 2016 году будем платить только 25%. И в 2018 году мы выйдем на полную выплату процентной ставки. Успеху переговоров способствовало наше прежнее общение с пулом наших кредиторов – мы их знали, активно принимали участие в конференциях, и продуктивное общение позволило получить поддержку бондхолдеров.

LL: Но долг по еврооблигациям – это еще не все. Компания реструктуризировала кредиты в других банках?

Мы активно работаем с банками для пролонгации кредитних линий, среди банков-кредиторов – Укрсоцбанк, УкрСиббанк, Райффайзен Банк Аваль, Креди Агриколь Банк, Ощадбанк и Укрэксимбанк. Все они уже продлили нам сроки выплат. С российским Сбербанком планируем завершить переговоры в ближайшее время. Наш принцип – достичь со всеми конструктивной договоренности и поддержать кредиторов

LL: В 2015 году компания вышла на рынок ЕС, закрыв квоту по яичному порошку. Насколько помогло Соглашение об Ассоциации для наращивания экспортных поставок?

К сожалению, в Соглашении прописана небольшая квота на яичный порошок. Объем квот в эквиваленте на яйцо – 80 млн. яиц в год. Наша компания производит порядка 4.8 млрд. яиц ежегодно. Всего в стране 12-13 млрд. яиц – это индустриальное производство. Так что рынок Евросоюза не может пока являтся основным рынком экспорта. Наши страны по экспорту яйца и яичных продуктов – это в первую очередь Ближний Восток, северная Африка и страны Азии.

LL: Чем планируете заняться в 2016 году? Каковы перспективы выхода на прибыль в ближайший год?

Мы хотели бы найти партнера для развития порта, мы надеемся на восстановление цены на зерновые, что позволит увеличить доходность бизнеса, ведь у нас сейчас самые низкие цены за 8 лет. К сожалению продолжается падения спроса на яйцо, что может повлиять на сокращения поголовья. В 2016 году, мы ожидаем стабилизации спроса на яйцо, стабилизация цен при отсутсвии девальвации. Убыточность компании связана со списаниями, мы существенно почистили балансы. Это и остатки на складах, и потеря активов на оккупированных территориях. Много списаний по дебиторке, и эти списания уже не будут повторяться в 2016 году. «Авангард» уже генерирует прибыль, хотя и не может пока обслуживать долг в размере 350 млн. долл. После реструктуризации долга по еврооблигациям средств у Авангарда  достаточно для выполнения своих обязательств. И в 2016 году и UkrLandFarming  выйдет на положительный уровень EBITDA. В тоже время мы продолжаем работу с кредиторами по оптимизации выплат в соотвествии с макроэкономической ситуацией.

landlord.org.ua